亚马逊云科技首席执行官Adam Selipsky几乎从一开始就在那里：他于2005年加入，在效力亚马逊11年后于2016年离开，转而经营Tableau，并于2021年成为亚马逊云科技首席执行官。当时亚马逊云科技前首席执行官安迪·贾西(Andy Jassy)接替杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)担任亚马逊首席执行官。
以下为科技媒体The verge主编独家专访亚马逊云科技首席执行官Adam Selipsky的内容。
如何在亚马逊云科技做决策
记者：亚马逊确实有一套非常强大的领导原则和非常清晰的决策流程。听起来你是在说，你想要时刻处于“Day one”的心态，而不是“Day two的保护心态。你的决策框架是什么?你如何做决定?
Adam：这是一个很难抽象地回答的问题，但让我尝试一下。你提到了亚马逊的领导原则，我们有16条。我有时称其为亚马逊的操作系统。我们在招聘时运用这些领导原则。因此，如果我正在进行循环面试，我可能会被分配“坚持最高标准”或“大胆思考”或“学习并保持好奇心”。我实际上会面试这个领导原则。它确实成为日常用语的一部分，成为亚马逊词汇的一部分。它们非常重要。如果我必须选择一个，那么亚马逊真正的核心就是顾客至上的领导原则。
为了回答你的问题，我认为我们(当然是我自己)做出决策的方式是始终从客户的角度出发。顺便说一句，人们存在误解——我了解到，当人们说以客户为中心，或者我们说客户痴迷时，他们的意思是不同的。我认为，很多人认为你表现出这一点的方式是在情感层面上。“我不喜欢我的客户吗?”据我所知，有一些非常传统的IT竞争对手，他们似乎不喜欢他们的客户。或者你可能喜欢你的客户，或者你可能爱你的客户，人们认为这才是真正的以客户为中心。
但我学到的是，你不能用情感尺度来衡量这一点，而且你真正能做的最以客户为中心的事情是双重的。第一，以大多数公司不花时间去做的方式深入了解您的客户。当然，他们会发出一份调查报告，或者让产品经理与一些客户进行交谈，但他们并没有深入了解他们的客户到底遇到了什么问题，也没有确切地了解他们对你迄今为止所构建的产品的看法。
然后，第二部分实际上比第一部分更难，就是接受这种理解并真正将其置于决策的中心。就是这么简单。你对客户有全面的了解，然后当你给某样东西定价时，你会说：“哦，好吧，对我来说，怎样才能利润最大化?我需要做什么?”我看到在很多公司，当他们做出最重要的决定时，他们只是例行公事地将客户信息放在门口。
在做出决策时，我们确保将客户视角放在房间的中心。我们这样做的方式就是逆向工作过程。因此，任何时候我们要构建一些东西，不仅仅是一个大型新服务，甚至是现有服务的中型功能，我们实际上会在开发人员开始编码之前编写新闻稿。如果我们不能用简单的语言描述我们想要为客户构建的这个东西的令人高兴和突破的地方，那么我们到底为什么要浪费时间去构建它呢?
你还可以消除团队之间的各种误解。我们是为开发人员构建这个吗?我们是为IT员工构建它吗?这是针对业务线用户的吗?我们要在堆栈中构建多高的层?它会建立在我们原始的服务之上吗?我们需要新技术吗?这是一份新闻稿，然后是该新闻稿背后的详细常见问题解答。我们每年都会这样做数十次或数百次。这样我们就知道，我们即将开始构建一些至少可以为客户带来卓越表现的产品。这可能是我们做出决策的核心。
对我个人而言，另一件事是听到很多声音。我真的很喜欢吸收很多不同的观点。我并不认为离我最近的、最资深的人总是有最好的想法，或者总是对某事有最敏锐的观点。我会推动并要求人们证明并捍卫他们所说的话。这对我来说非常重要，可以帮助我们达成一致。或者，如果我们无法达成一致，至少可以让高级决策者能够能掌握尽可能多的知识，然后做出决定。
如何在亚马逊云科技做决策
记者：请告诉我您是如何让亚马逊云科技达到新规模的?我们要缩小组织规模。这是你的决定吗?你是如何将其付诸实践的?
Adam：首先，我要说的是，任何时候你要裁员，都会非常痛苦。你所面对的是人们的生活、他们的生计，而且还涉及他们的家庭。我们非常重视它，了解它对人们的影响。所以我不想以任何方式来最小化这一点。亚马逊云科技的员工数量增长极其迅速。只是在2020年到2022年底，亚马逊云科技就增加了数万名员工。然后，今年早些时候，当我们考虑整体经济不确定性、宏观经济环境以及我们真正希望专注于最重要的优先事项时，我们最终确实进行了小幅个位数的裁员。
我们做出了这样的决定：我们如何才能提高效率，同时确信我们仍然拥有大量的创新潜力?我们试图越来越清楚我们真正的优先事项是什么。我们成长得如此之快，所以我们做了很多事情。我认为，任何时候当你处于这种情况时，时不时地退一步说：“我们的首要任务是什么?对客户来说最重要的服务是什么?”
在很多情况下，我们只是调动人员和团队，以便今年能够专注于我们最重要的优先事项——并不是因为有的东西不好，也不是因为它们是坏主意，而只是因为我们决定专注于最重要的事情。在少数情况下，如果我们没有足够的特定领域所需的技能，我们将取消这些角色。在我们最优先考虑的领域，我们仍然有空缺职位正在招聘，而我们裁掉的员工不具备现有的技能。
记者：你正在谈论重组亚马逊云科技，重做优先事项。亚马逊云科技现在的架构如何?
Adam：在我们的产品方面，我们一直并且继续是非常去中心化的。我们针对创新和速度进行优化。速度经常被低估。我认为人们极大地低估了速度的重要性和力量。他们对此也非常宿命论。我经常听到客户说：“我们只是一家速度不快的公司。我们没有能力变得灵活。”我告诉他们，速度是一种选择。你可以选择行动的速度，而这个选择需要考虑很多因素：你如何组织，你有多少人和什么类型的人，以及高层领导对他们的团队坚持的要求。
有一系列的事情很快就会发生。其中之一是组织。我们选择建立我们通常所说的可分离团队。所以我们希望团队尽可能独立。当然，现在团队确实相互依赖，但也可以有更少的依赖。我们选择尽可能多地分解和重构团队，使他们尽可能自治。他们尽可能掌握自己的命运。
另一个关键概念是单线程。如果你选择现有的成功企业和该企业的领导者，然后给该人一个新项目来开展工作，那么该项目几乎不可避免地会陷入困境，因为他们有收入来源、业务和运营来维持运营。
相反，我们倾向于做的是，让超级成功的领导者摆脱他们正在做的事情，让他们一心一意地对待新事物。这样，它就能获得100%的注意力。因此，我们确实有许多小企业或产品领域的总经理，他们既负责开发又负责产品管理，这些类型的职能。当统一在一个领导者的领导下时，他们的行动速度比我们拥有一些大型的、单一的职能结构要快得多。
现在，在进入市场方面，我们不想带着200项单独的服务出现在客户面前。因此，在进入市场方面，我们的结构更加围绕按行业垂直或地理区域划分的组织。但我们总会有一个账户所有者，作为客户的引导者，为不同的产品或不同类型的技术主题引入各种专家。这样我们就可以尽可能多地展示亚马逊云科技的一面。
