自集团召开价值创造一体化融合管理现场会后，高河能源洗煤厂立即行动，全面掀起了学习“潞安化机经验”、以其指导优化价值创造一体化融合管理实践的热潮。
洗煤厂结合工作实际，认真学习潞安化机“全员生产力维护 (TPM)管理”，针对生产现场长期存在的疑难问题，创新采用“一事一契”工作制度，进一步强化工作执行力度，压实层级责任落实，全面提升洗煤厂精益管理水平。
“一事一契”工作制度由厂领导牵头推行，每月由车间申请或分管厂长结合生产实际拟定“一事一契”项目，由相关责任车间同厂领导签订“一事一契”项目承包责任书，明确职责分工和推进节点，厂部职能组室进行跟踪落实，同时完善相应奖惩机制，全厂树立“真金白银论英雄”的精益思想，深化工资由“分”到“挣”的价值分配导向，充分调动全员工作执行力。
“一事一契”工作制度的推行，一方面突破了原有从上向下进行工作安排、基层单兵作战的简单管理方式，实现了所有人员有责任、有担子，增强了团队战斗力和凝聚力；另一方面强化了管理人员带头冲锋陷阵干实事的工作劲头，加快了解决各类疑难问题的工作进度，提高了全厂整体工作效率。
洗煤厂主井口给煤机为衔接矿井生产环节的主要设备，过去在进行振动电机更换时，存在拆装较难的问题，不仅影响检修工作效率，而且制约矿井生产时间。实行“一事一契”工作制后，厂领导结合组织专项攻关会议，由分管厂长签订项目承包责任书，技术组、机电车间和生产车间相关人员组成攻关小组，现场实际情况，全员参与开展头脑风暴，创新制作一种电机更换工具，大大提高了更换电机效率，同时减轻工人劳动强度。
“过去现场存在的一些疑难问题，大家积极性都不高，一是人员参与少，没有思路碰撞，二是无领导牵头推进，感觉重视程度不够，因此推进难度大，也不那么上心，现在执行“一事一契”工作机制后，一方面有了各级领导共同参与，各类材料、工器具及人员沟通协调方便很多，员工解决问题的积极性有了很大提高；另一方面每解决一个问题，月度绩效分配中也有专项奖励，工作动力更足了。”洗煤厂主洗车间生产班程晓光说。
今后，洗煤厂将充分利用好“一事一契”工作机制，按照“厂级、车间、班组、员工”四个层级逐级推行，为每一位员工提供创造价值的平台，同时在今后的工作中不断优化创新管理模式和管理方法，持续提升自身管理水平，为公司高质量发展增砖添瓦！（李江鹏）
