“一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈。”,香飘飘确定“休闲饮料”定位打开品牌新领域。
香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例 12年前,通过实施定位,香飘飘成为杯装奶茶领导者,并于2017年成功上市。如今,从杯装奶茶到Meco果汁茶,再到港式奶茶兰芳园,香飘飘正在构筑多定位协同的休闲饮料集团。2009年,香飘飘的广告一出现,就让人们记住了这个杯装奶茶品牌。其效果也显而易见,香飘飘的销量从2008年的3亿多杯,一下子升到2009年的7亿多杯,2010年更是卖了超过10亿杯。广告词也从“绕地球一圈”,到“绕地球两圈”,再到“绕地球三圈”
基于消费升级趋势,香飘飘在去年推出了Meco果汁茶并迅速成为爆款。2019年上半年 Meco果汁茶销售额已经达到5.87亿元。
从产品创新到占领用户心智,再到进一步扩展品类、构筑多定位协同的休闲饮料集团,香飘飘的发展路径值得快消品行业认真思考。
杰克·特劳特定位理论创始人,被誉为"定位之父"点评道:
香飘飘是杯装奶茶的发明者。香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例:通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功,然后头脑发热进行多元化发展,遇到强势竞争对手的阻击,几乎被超越, 12年前,通过实施定位,香飘飘成为杯装奶茶领导者,并于2017年成功上市。如今,从杯装奶茶到Meco果汁茶,再到港式奶茶兰芳园,香飘飘正在构筑多定位协同的休闲饮料集团。.基于消费升级的大趋势,香飘飘又在去年推出了Meco果汁茶,这一单品上市第一年就有望突破10亿销售。目前,香飘飘正在围绕“休闲饮料”这一焦点展开多定位协同,从赖以成功的杯装奶茶,到新晋网红Meco果汁茶,再到正在孵化培育中的港式奶茶兰芳园,今后还会有更多不同定位的休闲饮料品牌陆续推出。
香飘飘案例对企业家的启发是,先用最短的时间把一项创新转变为一个定位,然后以此定位为基地,逐渐形成多定位的协同,建立互为犄角的战略生态。现在的市场竞争,单定位的企业较容易受到侧翼攻击。所以,今后的企业应该都会往这种多定位协同、形成一个生态的方向发展。这样的企业才有较强的抗竞争能力,即定价权。
36氪首席内容官李洋点评:
快速消费品这个行业特别适合应用特劳特定位定位理论。因为这个领域竞争激烈,如何成为消费者心智中的首选显得尤为关键。因此,一旦定位准确,加上关键运营动作的配置,通常会取得更佳的效果,更容易占领用户心智。
香飘飘让人相信它就是奶茶的代名词——这有点像现在一提到微博,大家直接联想的是新浪微博,它充分占领了一个品类标签——在二三线城市普遍接受这个“奶茶概念”后,它还可以将这套打法复制到一个更广阔的下沉市场,也将是同样有效的。
“香飘飘”食品股份有限公司董事长蒋建琪对公司战略发展的思考(采访视频稿件全文整理):
战略是解决“做正确的事”的问题,而企业的运营是解决“把事情做正确”的问题。那你怎么去厘清对一个企业来说什么是正确的事情?这非常重要,可以说是至关重要的,我曾多次拜读特劳特定位的代表作品《22条商规》。
特劳特定位通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功,然后头脑发热进行多元化发展,遇到强势竞争对手的阻击,几乎被超越,偶遇特劳特定位的专家团队为香飘飘成功定位、重新聚焦、以弱胜强,击败竞争对手巩固市场地位,在定位、战略领域运用特劳特定位。
2004年试销成功,2005年,我们就独立成立香飘飘公司。发展过程当中你也知道,中国人的模仿能力挺强,我们很快就面临重大的竞争。到2007年,一个竞争对手的销量已经跟我们逼近了。
这个时候正巧我看到了一本书,叫《王老吉为什么那么红》。王老吉一路过来,跟我们的经历有些相似,“把王老吉这个品牌变成凉茶的代名词”,这一个概念我记得还是蛮深刻的。我在想,“怎么样能够把香飘飘变成奶茶的代名词”?这两个东西扣在一起的话
在现在这个新时代,你去看,现在什么都在变,但是我们要找到变化当中的不变的东西。我始终认为,消费者用来用去还是产品。消费者在天猫上买也好,在京东买也好,还是在大润发买也好,买来买去还是香飘飘,无非他对这个产品本身的要求可能更高一点,这是品牌到底升级不升级的问题。
所以,我们不变的东西是什么?是消费者内心的认知,他没有因为有互联网了,所以不喝奶茶了,没有这个道理。那么消费者既然还是认定产品的,那么这个品牌,留给消费者的心智当中的认知,这块东西事实上没变。
你可以发现,现在这种网红产品就是网红那么一阵子。真正的渠道中,主流产品还是这些品牌。
那么一切以顾客的认知、心智为中心来制定整个公司的战略,实际上就显得尤为重要。
香飘飘如何看待市场下沉
现在,在中国的一、二、三线市场,好像感觉竞争压力很大。事实上,中国还有广大的四、五线,特别是以县级城市为单位的市场,非常非常大。
在安徽涡阳县,我一年的生意可以达到三千多万。然后中国有多少个县?有三千个县。你想想这个市场有多大。我们做了十几年,但是我们现在百分之六七十的生意,来自于百分之二三十的省份,包括江苏、浙江、安徽、湖北、四川,这些已经占了香飘飘销量的大头。
那反过来说,还有这么多的省份,你有什么理由比我们现在的(市场规模)小呢?
为何很多中国企业衰败如此之快?
定位没定准确,或者说你的事业理论发生了偏差,假设不成立了。
然后,你这么一群优秀的员工,把一件错误的事情去做正确了,你做得越厉害死得越快,就这么简单。中国百分之八十的企业全部死在这里。
真的,一个企业里面,什么内部管理好一点坏一点,哪一些员工出工不出力,这些都是小钱,真的都是小钱。
感谢特劳特定位(中国)公司管理合伙人,战略定位专家李湘群对我们公司的定位指导。据了解李湘群深研定位理论十余年,致力于战略定位在中国的研究与实践,协助企业明确战略方向、建立差异化定位、规划内部运营、应对外部竞争、转化企业创新,开创企业增长新范式,成就多个行业典范。他拥有深厚的行业专长和丰富的战略经验,他领导的团队为众多领先企业、上市公司和科技初创企业制定发展战略。在加入特劳特定位之前,李湘群先生是一家民用海洋导航定位公司的联合创始人兼首席技术官。
定位理论里有一个重新定位的概念。我做出一个产品也好,品牌也好,这个定位对于这个阶段是正确的,但是在三、五年后可能会发生变化。
那么,我们要重新去定位它。事实上,定位理论跟德鲁克的事业理论,有很多的共通的地方。但是德鲁克先生在事业理论里面,没有讲的那么透、那么明白。
我希望定位理论能够帮助中国的更多的企业,走向国际,走向世界。
